在運輸物流行業(yè)，任何企業(yè)沒有IT作為核心競爭力，都是不可能生存下去的，而這正是導(dǎo)致Yellow破產(chǎn)的原因之一。

分析師 Ted Prince

一個月前，美國擁有近100年歷史的貨運巨頭Yellow Corp 的消亡占據(jù)了物流板塊各大媒體頭條——申請破產(chǎn)保護(hù)時， Yellow距離其誕生一百周年還有一年。

對于這場有史以來規(guī)模最大的美國貨運公司破產(chǎn)案，大家自然將目光集中向分析和猜測其破產(chǎn)的原因。

大多數(shù)報道都圍繞著Yellow糟糕的財務(wù)狀況；Yellow公司管理層將破產(chǎn)歸咎于代表約2.2萬名該公司員工的國際卡車司機(jī)兄弟會(International Brotherhood of Teamsters) 。而金融分析師則貢獻(xiàn)了另一種說法：將 Yellow的消亡歸因于管理層未能正確整合過去二十年的收購。

當(dāng)事情已經(jīng)走向失敗，我們總是會感覺問題層出不窮，好像有100種原因都是罪魁禍?zhǔn)祝餐苿又录驘o可挽回；只有隨著時間推移，一層一層深入挖掘之后，更深層的原因才浮出水面。

近日，分析師Ted Prince（Tri-Cities Intermodal LLC 創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官）在一篇報告中指出：

與Yellow的老員工交談時，許多人也指出了 20 多年來的一個共同問題：極其糟糕的管理與信息技術(shù)戰(zhàn)略交織在一起的雙螺旋。 

像 Yellow 這樣的零擔(dān)承運商是一項極其復(fù)雜的業(yè)務(wù)。其使用的業(yè)務(wù)管理軟件是內(nèi)部開發(fā)的——通常需要數(shù)十年的時間——因為缺少“現(xiàn)成的”解決方案。  

在國際物流行業(yè)，IT 能力對生存能力的影響越來越大，并且已經(jīng)上升到了董事會層面關(guān)注的問題。在此期間，出現(xiàn)了幾種策略：

•  一是砸錢采購/自研系統(tǒng)解決問題。由此催生了企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)的廣泛發(fā)展。

•   另一個是將現(xiàn)有 IT 基礎(chǔ)設(shè)施和解決方案變現(xiàn)。但這種愿景往往難以實現(xiàn)。

“和戰(zhàn)略脫鉤的IT愿景” 

Yellow 等一些公司采用混合戰(zhàn)略，同時致力于將 IT 能力變現(xiàn)，和 IT 基礎(chǔ)設(shè)施的轉(zhuǎn)型升級。他們成立了一家子公司，并花費巨資購買了 Transport.com 網(wǎng)址。不幸的是，他們都失敗了。 

與許多 IT 項目類似，這是一種幻覺：沒有戰(zhàn)略的愿景。管理層和 IT 人員之間的脫節(jié)是巨大的。除了“賺錢”之外，沒有其他計劃。

前董事長兼首席執(zhí)行官威廉·“比爾”·佐拉爾斯(William“Bill”Zollars)的雄心壯志，為了將Yellow轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜻\輸和物流領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)行了一系列大型收購，但最終導(dǎo)致了其垮臺。2003年，Yellow以11億美元的交易收購了Roadway，然后在2005年利用杠桿以14.7億美元收購了USF 。

雖然收購的目的是利用更大的規(guī)模來實現(xiàn)更大的運營和成本協(xié)同效應(yīng)、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但它忽略了雜亂的IT 基礎(chǔ)設(shè)施中所體現(xiàn)的文化、運營和社會問題。   

首先，盡管兩家公司都是零擔(dān)運輸公司，但它們的運營模式截然不同，并且有著數(shù)十年的競爭歷史。其次，由于其IT資源布局未能跟上業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局的需要，導(dǎo)致數(shù)據(jù)管理混亂、系統(tǒng)無法互通等問題，沒有統(tǒng)一的平臺或系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各項運營活動，引發(fā)資源浪費、重復(fù)勞動、信息傳遞障礙等一系列問題；因此Yellow未能整合收購的零擔(dān)貨運網(wǎng)絡(luò)，無法發(fā)揮出規(guī)模優(yōu)勢，錯失了整合后的資源共享和成本節(jié)約的機(jī)會。

Yellow坦白：“繼續(xù)投資和發(fā)展兩家企業(yè)的品牌”的意圖失敗了，合并后的實體完全未能“在更廣泛的客戶群中實施最佳實踐”，也未能“利用服務(wù)能力和技術(shù)為客戶謀取利益”。 

由于未能整合收購及其全國零擔(dān)貨運網(wǎng)絡(luò)（Yellow和Roadway的全國網(wǎng)絡(luò)直到2009年3月才整合）以及債務(wù)負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致該承運商在經(jīng)濟(jì)大衰退時臃腫不堪。內(nèi)部服務(wù)問題和迅速下滑的貨運環(huán)境進(jìn)一步加劇了問題的嚴(yán)重性，而激烈的價格競爭更是凸顯了這一點。

IT：競爭的入場券 

在報告的結(jié)尾，分析師 Ted Prince總結(jié)道——

IT 是一種競爭優(yōu)勢——最初它是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一種手段，但它很快成為開發(fā)新產(chǎn)品和打造服務(wù)壁壘的一種方式。

如今，IT 能力確實是加入競爭的門票。沒有核心競爭力就不可能生存。盡管如此，仍有一些首席執(zhí)行官“為了節(jié)省現(xiàn)金”而回避 IT 投資。如果他們碰巧遇到一個對 IT 一無所知的董事會，結(jié)果可能是災(zāi)難性的。

清晰的戰(zhàn)略、卓越的管理和 IT 的成功相結(jié)合，將決定誰才是行業(yè)競爭“持久戰(zhàn)”中的勝利者。 

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